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          任正非與財經團隊座談會上的講話

          今天,華為對外公開了5月9日任正非與財經團隊座談會上的講話。而就在十一天前,即4月28日,任正非針對代表處CFO定位召開協過調會。在短短的時間內就針對財務管理做了兩次講話,可見任正非對財務體系所寄予的希望。財經在現階

          今天,華為對外公開了5月9日任正非與財經團隊座談會上的講話。而就在十一天前,即4月28日,任正非針對代表處CFO定位召開協過調會。在短短的時間內就針對財務管理做了兩次講話,可見任正非對財務體系所寄予的希望。




          財經在現階段不改革結構,不改革流程,配合和適應市場與研發的改革為主要目標任務。若果大家都同時積極地改,作戰隊伍會找不到北,反而速度會更慢。但財務可以開展崗位練兵,補充對本崗位所服務的業務你還不懂的業務知識,爭取成為一個理解作戰的業務部門的人。重視PFC人員的成長關懷,PFC有一部分人將走向精算師,像合同場景師一樣可以有精算師、中級精算師、高級精算師的職位;另一部分人可以逐步走向各級管理崗位,如:大項目CFO、小項目CEO、作戰CFO、坂田機關一些重要崗位的助手。這些人每年有20%以上的人被選拔走向螺旋循環,這樣一些名校生在基層鍛煉時間就大約兩、三年,就開始螺旋上升,優秀者逐步就是我們各級崗位的接班人。整個體系的血就活起來了,為將來擴張作好了隊伍準備。

          一、財經人員首先要精通財務,同時也要懂業務,一專多知。

          第一,什么是“財務”?一部分是“財”,一部分是“務”,“務”就是指要懂業務,為業務提供專業的服務與支持。如果財務不懂業務,那只是算賬的,叫會計員,不叫財務。PFC去一線,就是為了在最年青、最空白、最有朝氣的時期去熟悉業務與財務的混合管理,向孟加拉國代表處的交付與財經學習。作戰CFO的職責是什么,如何叫作戰CEO的助手?梳理出它的標準,嚴格執行考核與考試。平臺CFO熟悉交付了嗎?熟悉合同管理了嗎?采購流程對你有什么體會和進步,你有單挑一個重要項目的采購能力嗎?……不夠的要去補課,補得不夠的先讓出位置,讓合適的人先上,補好課你再回來,選熟悉本業務、讓又知曉相關業務的人先頂替你的崗位,你鍛煉好后,再重新安排崗位。這是一種良性循環,五年后若果我們抗住了美國的打壓還沒有死,你們就作為一支鐵的支援保障隊伍,走進了前進的隊列。你們不是去搬磚挖溝,所以不要喊“吃大苦、耐大勞”這樣的空口號。當然,財經是經驗科學,經驗科學是容易規范化的。規范化的業務,要走標準化、電子化的道路,簡化作業方式。技術業務是跳躍的,每三個月刷新很快,不在現場,不會理解的。不要因為我強調PFC要學業務,你們就只去學業務,荒疏了本專業能力。沒有本專業的精,就沒有開門的鑰匙。

          財經人員的主業首先是做好財務,如果你的主業考了90分,我不認為你特別優秀,但是副業考了10分,我認為你就是滿分。你們可以買一些業務口的中專教材學習,教材雖然簡單,但概要講得很清楚,容易學明白。技術專家、市場與服務的業務人員進入財務體系,也要把財務作為最主要的方向,精通財務,其他技能只是“助推器”。

          第二,我認為,PFC有兩種角色:一種是踏踏實實地做精、做深,一輩子做“精算師”;另一種是經過一線實踐,每年按20%-30%的比例螺旋式上升,經過多次循環就可能有機會成長為各級機關的專家。將來你們也可以從GTS抽調一些愿意長期做精算師的人,有些人很聰明,很快就能掌握財務知識,而且運作自如,他們也可以跟著名校畢業的學生螺旋式上升。

          戰略預備隊是建了一個“通天梯”,財經人員都去爬這個梯子,每一個臺階都有相關業務知識與專業知識,一點點向上爬。財經要將PFC的發展管起來,PFC崗位可以進一步安排到供應鏈、采購、華為機器……體系工作,也進行多螺旋成長。我們一定要把優秀的PFC逐步補充到有關位置上來,有提升的機會窗,才會讓更多的人愿意去做PFC。

          二、財經干部要通過實踐熟悉業務,既可以更好服務與支持業務,也更加敢于在靈活機動中堅持原則。

          公司對財經人員的要求第一是責任,第二是責任,第三還是責任,要敢于堅持原則,并善于堅持原則,為業務提供及時、準確、優質的服務,這個要求沒有變。這個要求的基礎是本業務要精,你服務的業務要懂。這樣才能靈活機動地堅持原則,這也是最大的責任與管理。要在靈活機動中體現能力,僵化死板不等于原則。如果財經人員也熟悉交付和采購,關鍵時刻就敢靈活。

          改革代表處的CFO,如果他的成長史基本上只是一個會計史,怎么能代表平臺協調呢?協調有科學性,一定要懂相關業務才能去協調,如果平臺協調得不好,改革可能就要被推翻。首先懂作戰,能擔負作戰CF0,除此之外,要熟悉COO的職責。平臺CFO要去協調工程采購、交付、供應、法務、公共關系等,以及忠實地履行中央集權。實踐是最重要的學習,如果沒有實踐基礎,不知道怎么裝機,工程分包也不會,定額也不知道怎么去做,怎么協調?所以,第一,要懂協調的幾個模塊,比如交付、采購、法律、合規……,一年周末有104天,你可以抽30-40天去裝機,參加分包、采購……實習,不斷學習和實踐。第二,還要對中央集權負起責任,平臺CFO要做“萬金油”,沒有讓你處處當專家,但樣樣你都得清楚。

          產品線財經在管理上和PFC、作戰CFO是同樣的要求,只是規模和工作涵蓋的范圍不一樣。我們把代表處作為樣板先改革,成功后會鼓舞大家改革。

          所以,財務選拔干部是以主業為中心,其他業務也要知曉。干部成長,我們要設路標,我們要看你的履歷表,看你每階段的成績,如果你沒有這個路標,抓緊時間去補就行。有些崗位沒有這段路標,不選拔。我們不追求干部的完美,現階段就在“矮子”里選“將軍”,發現幾個優秀人員,就選出來給予責任,上戰場去沖鋒。

          三、針對中央集權專業類員工,要完善差異化的待遇體系,將各種津貼明細化。

          中央集權組織中有一部分人長期在同一崗位上工作,一輩子做職員,需要他們長期“守碉堡”,老兵和新兵的待遇是不一樣的。不要隨便喊“年輕化”、“優秀化”的口號,什么是年輕,怎樣叫優秀?判斷標準不清晰,用得合適就是優秀。針對中央集權的專業類員工要制定差異化的待遇體系,鼓勵一批員工長期穩定地做好職員,職員也有初級、中級、高級,只是職級的內涵與作戰隊伍不一樣。

          財經體系和人才堤壩變革工作組合作,把專業類員工的待遇體系完善化,把各種津貼明細化,比如崗位津貼和崗位重要性相關,還有質量津貼、工齡津貼、效益津貼……等。梳理出一個方案,短期先按這個制度試行,當全公司改革完成后,再優化。中央集權體系人員的工資、獎金等待遇由中央來發,費用由集團轉移承擔。服務質量可以通過代表處產糧的效益獎體現,和當地效益進行一定的關聯。

          四、在業務變革過程中,平臺必須保持穩定,財經的組織結構和流程結構改革放緩,可以先進行個體作戰能力提升的變革。

          這兩、三年研發和市場的改革勢頭很猛,比如:CNBG的改革是自下而上;EBG的改革是從上往下走,把機關變??;研發的改革是聚焦在前沿作戰。在業務變革時,如果沒有一個穩定的基礎平臺,就全亂了,所以財經、供應鏈、華為機器……這些平臺部門先不改革,財經是服務業務的需求。

          財經的組織和流程不改革,但干部要先進行個人“健身型”改革,干部如何改革?應知應會一定要考,財經要組建一個專門的小班子負責組織考試。PFC、作戰CFO、平臺CFO、機關專家都有各自不同的考核方法,根據任職資格標準來制定各崗位需要具有什么能力,培訓考試和現場作業要一致化??荚囶}目全公開,采用托福電子考試的方式,允許多次模擬考試,以最后一次來算作成績;考試通過后給予面試機會,面考是對你的考試過程做一個結論,面考也通過,說明你真的掌握理解了。將考試作為財經這段時間的改革重心,這樣來提高個體作戰能力。

          另外,希望加強人工智能在財經的應用,從供應鏈到交付全打通,可以從GTS人工智能團隊挑一些人員來。比如,最近公司引進霍普金斯大學的疫情統計表非常好,可以在GTS和財務使用,這樣業務自己放數據,后方直接萃取。又如,數據倉庫和VR等技術可以引進到PFC的作業系統,提升作業能力。

          報送:董事會成員、監事會成員

          主送:全體員工

          二〇二〇年五月二十二日


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