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          企業如何實現戰略突圍

          戰略三環是一本對企業管理者具有啟發性的書籍?;诙嗄甑墓芾碜稍兒蛯崙鸾涷?,作者總結出一套適用于中國企業的PDE方法論,也被稱為戰略三環模型。Planning是以目標為核心的戰略規劃,Decoding是以行動和責任為核心的戰略解碼,Executing是以變革為核心的戰略執行。優秀的戰略是企業成功的前提,也是事半功倍的關鍵。

          戰略三環是一本對企業管理者具有啟發性的書籍?;诙嗄甑墓芾碜稍兒蛯崙鸾涷?,作者總結出一套適用于中國企業的PDE方法論,也被稱為戰略三環模型。Planning是以目標為核心的戰略規劃,Decoding是以行動和責任為核心的戰略解碼,Executing是以變革為核心的戰略執行。優秀的戰略是企業成功的前提,也是事半功倍的關鍵。

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          規劃

          小而美的企業在市場洪流中很難獨善其身。成本攀升,競爭加劇,從長遠角度來看,缺乏專利保護,不具備成本轉嫁能力,得不到資本助力,“小而美”的持續發展便成為一個偽命題。一條具備高容量和成長性的賽道是維持或提升市場占有率的前提。圍繞核心競爭力拓展增量市場,重新定義增長的目標,是戰略決策的首要步驟。

          無論是To B還是To C,都需要對所處市場的生命周期有清醒的認識。在新興市場導入期,沒有足夠的資金實力是很難一路領先的。瞄準下游客戶或目標消費群體是企業發展的基石。另外,企業即便有幸處于市場快速成長期,自身的核心競爭力或規模優勢是免于由成長期向波動期過渡時被淘汰出局的基本條件。

          戰略規劃是一個取舍的過程。企業要在眾多成功要素中選擇最關鍵的三到五個,才可能實現抓住20%的事項產生80%的成果。由于市場形勢在不斷變化,作者認為VUCA(不穩定、不確定、復雜、模糊)是市場的內生性質,所以無論是價值導向、需求導向抑或競爭力導向,企業都需要把握市場趨勢,適時調整企業成功要素。

          筆者曾經對日本商社的事業規劃做過一些分析,面對數字經濟變革,日本各傳統商社和財閥紛紛進行結構調整。正如作者所分享的“721”原則所言,企業通常會將50%-90%的投資用于穩定原有核心業務的持續增長,另外10%-50%的現金流向與戰略相關或成長性強的新興行業(比如醫療、環保等)。

          以日本住友商事為例,該企業在2018年-2020年以ROE≥10%為有效性指標進行投資,其中1萬億日元保守投資于原有業務,3000億日元戰略投資于電商和財務投資于新能源、電子信息及醫療,利潤導向和理性布局使住友商事始終保持競爭優勢。

          在企業資源有限的階段,在短板可以容忍的情況下,企業應優先發展具有競爭優勢的產業。作者以小型家電OEM轉戰膠囊咖啡機的案例,生動展示了如何憑借制造能力的優勢選擇賽道、挖掘痛點、尋求盈利核心、拓展渠道商并最終實現高額營收的目標。

          沒有可行性目標,企業就好像是市場中游走的風箏,觸不到理想的天空。一般情況下,企業規模越壯大,發展越成熟,目標就越保守,對風險的容忍度就越低。All-in通常是初創企業的作風,在市場判斷無誤的情況下,目標驅動反而會給初創企業帶來意想不到的成功。

          解碼

          戰略解碼實際上是一個理論結合實際的過程,是對戰略規劃的任務分派過程。全流程不僅需要剛性判斷,而且需要柔性溝通技巧和對節奏的恰當把控。

          解碼首先需要企業各級人員對戰略地圖達成共識,在非一言堂的企業文化中,多次的溝通、辯論是必要的;然后對戰略規劃進行細化,通過細致的表述來描繪行動將執行在哪一個層面(比如削減成本的內容是原材料還是人力等等),這需要企業負責人充分了解市場,對戰略手段有深入的認識;最后,設立短期的戰略目標,即當年的必贏之仗,尤其要落實到時間、衡量標準及負責人,而且在行動分解的過程中,要保證化學式的實質性分解,而不是簡單流程化的物理分解。    

          能夠合理運用戰略解碼的方法論的確能夠幫助企業提高運營能力,實現高盈利。比如作者在東原地產集團的親身經歷便是一個好的例證。

          執行

          如果說戰略在選定市場領域時等同于選定了賽道,那么戰略執行時就必須面對“賽車”和“賽手”的問題?!百愜嚒本褪墙M織系統,根據戰略行動的需要及時調整包括掌控、架構、流程和機制在內的組織系統,才能保證企業在選定的賽道上按照既定的戰略方向高速行駛?!百愂帧本褪顷P鍵人才。根據戰略排兵布陣,把合適的人才放在戰略需要的關鍵崗位上,才能讓“賽車”發揮最佳性能,實現“好馬配好鞍”。

          戰略執行靠組織、人才與文化。企業在成長的各個階段均會面臨組織變革、人才建設和文化融合的難題。

          企業要以提高業務質效為核心來變革組織架構。首當其沖是管控得當。眾所周知OFO小黃車對地區事業部過于寬松的管控給企業帶來了災難。其次架構設計應與業務戰略相契合。阿里巴巴以釘釘為主要平臺構建了液態化組織架構,要求企業人員具備相當的能力和成熟度。精簡高效的運營流程是錦上添花,需量身定制并快速固化。最后適當的獎勵機制(可以是股權、獎金或者晉升等)能夠產生積極作用,促進凝聚力的形成。

          人是戰略和執行的最大連接點。應該大膽啟用有潛力的人才,人才標準需要緊密結合戰略而設定,再根據標準對人才進行盤點,發掘明星員工和中堅力量等。最后,設立測評/發展中心可以幫助企業對人才進行能力建設并匹配到最合適的崗位中。

          文化是企業壯大的土壤。新老文化的傳承與重塑需要戰略澄清來實現,且企業文化應與戰略緊密結合。作者認為特定的戰略和新配置的人才隊伍需要重塑文化與氛圍,才能讓組織全員處于努力實現戰略的“求盈”狀態中。


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